114《麦肯锡工具【kindle版】》
By wangwz|7月 5, 2016|茶余偶读|0 comments
- 至少在我看来，沟通不足的成本远高于沟通过度的成本。特别关注那些坏消息
- 倾听技巧，其中有四个诀窍值得一提：放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断。关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力。鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励。总结：通过总结、重复，确认对内容的理解一致
- 另一个与倾听相关的建议就是积极的向那些尚未给团队贡献智慧的成员征求意见。对于那些内向的团队成员来说，这尤为重要
- 人事分离这条执行规则对于创造和谐团队最为有效。当团队成员正全力解决棘手的问题时，这条规则尤其有益。真正重要的并不是问题本身，而是处理不同意见的方法。不过，难题往往在于每当我们提出一个想法或观点时，就会收到它的束缚。最好的办法是说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分离，然后从正反两方面对观点展开讨论，重点关注积极的方面
- 交流操作攻略
- 记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料，明确盯人防守式的沟通负责关系，并确定项目的总体范围
- 对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最好每天碰头
- 所有会议都应该有一个明确的议程，并作出具体的决定和新的行动方案
- 通过频繁的电邮交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式要简单同意
- 在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。在评论问题时，应就事论事，要摈弃针对人的个人成见
- 良好的团队评价文化的建立首先来自于对评价所采用的工具进行开放和自由的讨论，这是麦肯锡在团队项目实施中强烈推荐的步骤
- 在确定和监控期望时，最为常见的错误在于说得多，问的少。面对完成任务的压力，一些人常常会以权威的口气讲话，倾向于快速安排任务，这样做的风险在于命令的接受者或许并不会理解，认可
- 更好的办法是使大家有共同的期望。为了实现团队的目标并就工作流程达成共识。任务和预期都应记录下来并加以跟踪，从而保证团队任务分配的透明度，也有助于保证能依据团队成员各自的角色来公平的分配任务。如果能遵循上述原则，那么不仅会使结果跟踪和计划修改变得更为轻松，而且还能激励团队成员，因为他们知道自己做了什么贡献，而且知道他人也在关注自己完成任务的情况
- 我们建议在项目开始实施前，每个人先进行自我评价，然后与他人分享自己的进步，同时要争取团队的帮助以使自己取得更大的进展
- 在有待团队协作解决的项目中，与能否提供充分协助有关的问题通常出现在三个领域。角色混乱：最常见的问题是，团队组建后任务就被迅速分配，团队成员的个人能力和兴趣并没有得到充分考虑。这样，赶紧分配任务，开始工作就成了共同的心态。缺乏反馈或反馈不到位：如果我们真的想得到发展和成长，我们实际上并不真心希望听到有关自己缺点的反馈意见。更糟糕的是，反馈的传递方式缺乏技巧或个人色彩过浓，从而让人难以接受。过度关注自己的任务：为了使自身利益最大化，我们都倾向于优先完成自己的任务。这样，大家往往不关心队友是否需要帮助
- 项目期限的设置也能促进团队成员之间的持续沟通，以便检查每个成员所承担工作的进展并确定该如何对计划进行整合
- 信任，但要确认
- 反馈应做到平衡，不能仅仅局限于团队成员的负面表现。反馈应遵循以下几点建议：反馈要做到有正有反，保持平衡。反馈要具体，不要泛泛而谈。要从具体个人的角度而他人、大家的角度来反映问题。要用实例来说明因果关系和影响。要以证明展望来结局，同时要提供方向
- 协作操作攻略：
- 先要用至少一个小时的时间来集思广益，并就项目要解决的关键进行深入探讨
- 确保根据各子任务所需时间来平衡分配工作量。项目开始实施后，要定期检查进展情况，确保任务分配始终保持平衡
- 确定并充分利用每位团队成员的专长
- 至少与项目组举行一两次项目阶段汇报会
- 每天提供并更新个人和项目的进展情况，以便及时评估调整工作量及任务的时机
- 要定期对团队成员进行积极的影响，对那些级别比你低的队员而已尤其如此。不过，要控制好这种影响的程度
- 麦肯锡首先处理的都是那些容易解决的问题，即开始时项目组并不关注那些耗时很长的任务，而是关注在几周之内就能实现的任务
- 界定是全部分析要素中最为重要的。如果不能正确定位问题或者所形成的假设有误导性，那么最好的结果是：团队达到目标的效率低下；而最糟糕的结果是：不仅缺乏侠侣，而且最终无法达到目标，就连得出错误结论的时间也会更长
- 只要实施有方，界定是本书所讨论的提升团队有效解决问题能力最为重要、最为有力的工具
- 关键问题的界定应从客户或案例入手，要让他们谈谈问题所在。这里的难点在于客户有时可能关注的是问题的表象或者副产品，而不是问题的核心
- 最初得出的问题并不一定准确。此外，必须要明确的是，要使所界定的关键问题的高度、角度符合项目及期望结果的总体水平
- 创建议题树要考虑的一个重要因素就是要尽量做到“相互独立，完全穷尽”
- 一旦构建完成MECE的议题树，接下来要做的是对需要调查的议题进行优先顺序排列，而这往往也是许多项目组的瓶颈所在
- 假设是对关键问题的所做出的可能的答案，假设是决策树的起点。如果假设成立，那么问题就迎刃而解了。假设不仅要明确具体，而且应当能通过数据来加以证明或驳斥
- 界定的操作攻略
- 通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题
- 在委托书中明确关键问题、项目所涉及的范围以及解决问题的大致计划
- 明确项目的时限、地理范围和职能领域
- 要避免范围变更这一普遍问题。要避免范围变更，必须不断重新回到基本的问题、参数和委托书上来
- 形成总体假设，作为解决现有问题的潜在方案
- 形成的支持性假设必须能验证总体假设
- 在收集数据的过程中，重新讨论和修改假设，必要时，需要形成新的假设
