项目百态之# 模式2 快，赶上
## 当项目团队决定谁在何时该做什么事情时，呈现出明显的紧迫感，并迫不及待的想立即采取所有必要的行动。
想象你是一只苍蝇正停在墙上，此时开发团队正在召开例会。随着会议的进行，你能看到下面的角色分工，听到下面的交谈。_我们要解决的问题是什么？解决方案的要点是什么？每项要点由谁负责？首先需要完成的事情有什么？谁来完成它们？在什么时间之内完成？如果我们不清楚某一项个别的任务要花多长时间，谁来定义任务范围，以及何时才能完成？什么时候我们再聚一起，计划接下来的任务？好了，散会。_
会议之后，通常在一个小时之内，所有成员会收到一封邮件，上面总结了团队达成的行动计划。事实上，往往这封总结邮件发出之前，其中一项或多项行动事项就已经完成了。人们在会议结束之后就立刻投入到行动之中。
即使在墙上，以你苍蝇的眼睛也能看出来着是一支高效的团队。
我们知道对于一支高效的团队而言，人们在会上就开始处理商定的事项，这一点都不稀奇。通常，接受任务的人会认为相较于把任务写下来会后再做，现在就做反而更容易一些——比如“把所有尚未解决的优先级为2的缺陷分派给产品管理工程师进行分类”这个任务。如果只有询问过会议之外的某人之后才能做出决定，那么接受任务的人就会给那人发送及时消息，并且把结果汇报给与会人员，保证行动计划的制定工作可以继续进行。
这种“立刻行动”的例子非常特殊，而且应当承认它们是拜技术所赐。但是行动的内在基础来源于团队的文化，而不是所使用的技术。分派缺陷到底是花费10分钟抑或90分钟并不是重点，重点是团队立刻就着手开始。在团队日常“快，赶上”的活动中，你能观察到下面一些特点。
– ::他们对于时间的紧迫性有着内在的直觉。::他们把延迟视为成功的真正风险，不需要用截止时间来督促。他们竭尽全力，一旦完成，就把产品推向市场（或者把系统做成产品）。他们明白时间就是金钱。
– ::他们对个人和集体的能力非常有信心。::想象一下赤足走在一间黑暗且完全陌生的房间里面。当你不确定前面有什么东西，或者不知道下一步会撞上什么东西的时候，你会慢下来。信息不足就像一种摩擦阻力。以行为为导向的团队对自己决定和行动的正确性（或者可纠正性）非常有信心，所以他们一往无前，永无所惧。
– ::他们相信迭代的价值。::他们不会特别担心做错了事情——部分是因为他们很自信，但同时也因为他们完全做好了随着工作的进行，经常做出评估，不断修正方向。摆脱掉“每次决定都必须毫无瑕疵”的包袱，但同时坚信大多数决定都是正确的，他们可以很痛快的做出决定，并付诸行动。
也许值得花一些功夫考虑一下相反的模式，“脱口秀”会议——它们有时十分有趣，但却缺乏行动。这种会议有如下几种形式。
– ::要求完美的信息。::有些公司的文化把不犯错误看的比完成事情还重。换句话说，什么也不做都比做错了安全。这种文化催生了这样一类领导和团队，他们企图搜寻到所有的信息，在第一次就做出绝对正确的决定。通常，团队会议的结果不是决定出做什么，而是决定出还需要收集哪些额外的信息以决定做什么。
– ::对“等一等”的膜拜。::弱团队比强团队更倾向于推迟他们的决定和行动事项。“推迟”的理念与强软件团队的行动方针背道而驰。强团队渴望把事情全部做完。如果需要作出决定，或者决定完成一项任务，团队一定会去完成。如果决定被合理的推迟到未来的某个时间，团队会为其在开发活动中安排一个特定的点。弱团队则总会寻找借口，等着晚一会儿再作出决定或者采取行动。
– ::未定事项的大浆糊。::会议组织不善，一个接一个的新想法冒出，从一个主题跳跃到另一个主题，一个接一个的议题被提出，但却没有一个能够得出结论。
– ::篝火旁边的逸闻。::一些团队会议毫无组织，纯粹是一系列的轶事趣谈，以及对组织过去和现在的口头传说的回忆。
– ::条条大路通设计。::当团队由架构师和开发人员主宰时，我们有时观察到，无论会议的目标和议程如何，每一次会议都是最终演化成对设计的讨论。设计讨论也许很精彩，但如果妨碍了其他更有价值的议题，就不再如此了。
– ::开会安排额外的会议。::所有失败的会议最终都走上这一步，概莫能外。